由于对企业家能力主导企业成长认知的不足，在实践中，一方面，我们对一些西方著名企业的著名企业家更替机理难以理解。当代西方著名企业最为活跃（十分频繁）、对绩效影响最大的管理事件大多与CEO的更替有关。微软大中华区前后几任华人总裁，包括吴士宏、唐骏等都是在中国人的一片看好、崇敬与学习中被更替的，更替事件引起中国企业家极大的诧异，甚至连当事人自己也曾经感到愕然。另一方面，对中国的企业家更替难以科学地把握，在相当大的程度上，这成为中国企业兴衰中经常吃后悔药的诱剂：我们经常在企业破产以后，才后悔没有“及时”更换该企业的负责人。换句话说，成功的企业存在着一套以生产力为基础的企业家更替机制，能够适当更替自己的领袖，引致企业的持续发展；而失败的企业，问题也经常出现在企业家更替的错位上。

    3.在以能力为基础的程序更替中，领袖究竟应该在何时更替呢？历史地看，任何一种人力资本的性质分异（异质性与同质性）并不是固定不变的，由于边际报酬递增生产力属性是个变数，在历史的运动过程中，会逐渐演变成边际报酬递减生产力，异质型人力资本因而会演变为同质型人力资本。这里，在企业家的人力资本由异质型人力资本向同质型人力资本转变的过程中，就有一个显著的“拐点（Inflection Point）”，即企业家的能力由边际报酬递增由边际报酬递减转变的临界点，而其报酬达到最大值的顶点，可以称为生产力的“极点（Extreme Point）”。

    人力资本生产力的“拐点”正是领袖更替的“拐点”，是以能力为基础的企业家程序更替的起点；从“拐点”到“极点”的区间正是企业家程序更替的最佳区间。实证研究表明，国际成功企业的企业家程序更替，大多位于上述“极点”之前到“拐点”的区域。在这个时期，企业尽管在继续成长，但企业家的领导力已经显现微势，创新势头显现不足。典型的案例是格鲁夫从英特尔公司CEO退职，与比尔·盖茨从微软CEO退职。当时这两家著名企业依然是市场之王，但创新能力与市场竞争力已经式微，凸现CEO领导力的疲软。正是在此背景下，两位曾经顶级的企业家理性让贤，企业获得后续新的发展。反过来，中国许多企业的失败，核心在于企业家更替不是发生在“极点”之前，而是发生在“极点”之后——企业家更替滞后。此时，企业家经常无力回天，企业运营的结果是破产或被兼并。

    4.领袖更替时机的理性实现需要解决两个对领袖管理的核心问题。其一是管理的技术问题：如何识别领袖程序更替的“拐点”呢？ 一方面，既有的关于“拐点”的研究不仅多是一些实证性的分析，其研究的对象主体也是放在企业发展的“拐点”上的，探讨的是企业成长的“拐点”，而不是企业家能力的“拐点”，没有考虑企业成长的阶段性及其对企业家能力要求的本质不同。例如，由世界经济论坛和哈佛大学联合进行的一项最新研究，使用“创造力指数”这个量化结果去衡量企业成长能力，它包括：①技术研发能力。②创新资金筹集能力。③风险承担能力。④激励能力。⑤信息收集能力。⑥市场开发能力。“创造力指数”及其变动对企业领袖更替的“拐点”识别有一定的启发与参考价值。另一方面，既有的对领导力的评估还停留在对领导者素质、行为和技巧的测评阶段，如传统评估法、360度评估、自我评估法和评估中心法、通用电气的领导力效力评估以及摩托罗拉的领导力4E。即使考虑到了领导者绩效，比如加里·尤克尔教授提出的评价领导力的三种类型变量中的追随者特质，但是这种考虑并不全面，因为领导者绩效不能只用追随者的特质衡量。因此，可以得出结论，对领导力的评估的研究，都还没有形成一套完整的评价机制。

    总之，系统地识别企业家能力“拐点”的指标体系尚未形成。如何构建动态的企业家能力演变及其“拐点”的识别模型及其指标体系是正在被管理学探索的重要研究指向。

来源：《管理学家》